今日あたりがボーナス支給日　の会社が多いと思いますが、

皆さん、今回のボーナスはどれぐらい出ましたか　

ちょっと渋い会社が多いですかね？

それでも業績が良い人　には、たくさん払わないと辞められてしまいますから、

その辺は会社もメリハリを付けて出すでしょう。

会社の業績が良い時は、平均支給額を高く出せるし、自然と社員のモチベーションも高いので、

比較的中心化傾向でも構わないんですよね。

ただ、会社の業績が悪い時は、原資が少なくなるので、平均支給額は当然減りますね。

そこで、薄く均等に支給すると、業績が良い人　から不満が出ます。

だから、業績が悪い人の支給額を大幅に削り、その分を業績の良い人に傾斜配分するしかないです。

世知辛い話ですが、仕方ないですね。

しかし、表に出る結果業績も大事ですが、目立たないけど後輩の育成に尽力したり、

新たな提案を実行に移したり、組織を下支えしている社員が必ずいますよね

皆さんの周りにも、１０人に１人ぐらいは、そんな縁の下の力持ち　がいると思います。

こんな人は、周囲の人からの人望もあり、組織の要（求心力）になっていると思います。

人事考課をする管理職や経営者は、このような人を見逃してはいけませんね。

会社によっては、派手で目立つ人、パフォーマンス上手で上を見て仕事をしている政治家社員を

過剰評価してしまいがちですが、現場の社員はその辺をよーく見ていますから、

「一体、うちの会社はどこを見て評価しているんだ！！

こんな会社でやってられるか！！」

という事になりますから、一番気をつけなければいけないですね。

これは、マネジメント不信につながってしまいます。

実際に、このような不満を持っている方が、数多く相談に来られます。

会社の求心力を高めるためには、デジタルにわかる業績よりも、行動評価の方にウエイトを置いた

人事考課の議論をしなければならないと思います。

社員数が多くて、一人一人の社員に関して掘り下げた議論ができない場合は、各部単位に

権限委譲して、部単位で人事考課会議を行うべきでしょう。

当然、各部の業績によって、持ち点を傾斜配分して、その持ち点の範囲内で部内の社員に

点数を配分していけば良いと思います。

１００人未満の組織で、管理職が１０人から１５人いれば、自分のグループのメンバーは当然、

他のグループの社員の事も見えているでしょうから、ある程度掘り下げた議論ができ、

社員にとっても、ある程度納得感がある人事考課ができると思います。

単にボーナス原資　を分配するための議論ではなく、社員の育成を第一に考えた人事考課を

繰り返し繰り返し行い、一人一人の社員と事前事後にじっくり話し合うという膨大な労力を

費やさなければ、真に求心力と継続性のある強い組織は作れないと思います。

そのための管理職だから。

社員は、「評価してほしい。」　という前に、「自分をよく見てほしい。」　のだと思います。

と偉そうな事を言う私は、　そんな立派な社長にも管理職にもなれなかったので、

できないことはやめて、今は自分でプレイヤーをやっとります。

分相応に生きとります。

合掌。

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