私がＪＡＣジャパンに入社した２０００年、既に業界では４位のポジションでした。

・売上　８億円弱。　＊非公開ですが立派に利益も出ていた。

・社員数　４０名ぐらい。

どっちも、当時のリクルートエイブリックの十分の一で、まだ、全体が見渡せる丁度良いサイズです。

全社員の顔と名前も一致しますし性格もわかる。

私は、当時の大西社長と神村取締役営業本部長の部下として、東京第二営業部長と

大阪支店長とを兼務することになりました。

大西さんは、長年、大手外資系消費財メーカーの役員など歴任された方ですが、

人柄は大変きさくで暖かく人徳のある方です。

神村さんは、持ち前の強いリーダーシップを発揮し、営業部隊の尻をたたいていました。

この時点では、東京の売上対大阪の売上が、「６対４」　ぐらいで大阪支店が大変頑張っていました。

大阪支店が社員数人の時代に、神村さんが大阪支店長として入社し、辣腕をふるって

アグレッシブな営業活動を展開し、どんどん大きくなったのです。

「ＪＡＣは大阪に強い」という評判は、元々ここから来ています。

大阪支店は、神村さんのハードマネジメントによって、社員のモチベーションやスキルも、

東京を上回っていました。

そんな状況下、オーナーご夫妻から見れば、

「一体、東京は何やっとんねん！！

大阪みたいに、しゃんとすれば、もっと売上上がるんとちゃうか！！」

と思われるのは当然で、東京のてこ入れのために、神村さんを大阪から単身赴任で

呼び寄せたわけです。

ところが、そう簡単には行かないのが東京でした。

大阪支店は、既に神村イズムが徹底されていましたが、東京のコンサルタントはバラバラでした。

それぞれ強い個性を持ち、

「会社のために一丸となって目標を達成しよう！！」　

などという空気は全く無く、むしろその逆で、あくまで自分のために仕事をするという雰囲気でした。

「信じるのは金と肉親と親友だけ」　みたいな雰囲気ですかね。

まさに、個人商店の集まりですか。

自分のために仕事をするのは当然ですが、グループ目標や全社目標に対するコミットメントが、

小さなサイズの組織なら、大きくなるためには絶対に必要です。

リクルートでは新卒時代から組織目標に対するコミットメントを徹底して要求されてきたので、

３８歳で初転職の私にはカルチャーショックでした。

予想はしていたけれど、

「これほどまでに社風が違うのか・・・・・。」　という感じです。

当時の東京は、この点が業績の良い大阪支店とは大きく異なっていました。

だから、大西さん、神村さんも苦労していたし、私も泣かされました。

上司と部下との信頼関係が無い中では、全てのコミュニケーションが一方通行になります。

当時のコンサルタントの皆さんは、我々を上司とも思っていなかったでしょう。

入社直後に象徴的な事が幾つかありました。

1　東京では、落下傘部隊のように外部から来た私の歓迎会など開かれない。

　

＊役員メンバーでの歓迎会はもちろん大変丁重にしていただきました。

　更に大阪支店では社員揃って催していただきました。

2　メンバーが退職する際の送別会にも呼ばれない。

3　指示命令が現場で無視され、更には、公然と、「貴方の方針には納得できないので

　従いません。」などと言われる。

4　全く挨拶などしないメンバーも居る。

「これは手強いなー。

こっちも前職とは全く違うという認識でやらないと、こっちが追い出されるぞ。」

と思いました。

当然現在は、このような事は全く無くなり、きちんとした会社になっていますが、

私が入社した２０００年のＪＡＣの東京は、こんな感じでした。

これじゃあ、東京の業績が伸びないのも当り前です。

マネジメン