１９９２年ごろ、新橋本社の職業紹介課長として、中央支社（神田）から新橋に戻りました。

職業紹介課と言うのは、キャリアアドバイザーや、事務スタッフ、受付のスタッフなどが所属する

部隊です。

新橋の場合は、キャリアアドバイザー１０名程度、事務スタッフが５名程度、受付さんが日中、

夜、ＳＰＩ受験のインストラクターなど合わせると２５名程度居ました。

従って、合計４０名程度の所帯です。

私が、営業部隊ではなく、職業紹介部隊に配属されたのは、この部隊をよく知り、より多くの紹介を成立

させるべく、キャリアアドバイザーの業務内容にメスを入れるためです。

私以外にも、新宿支社、池袋支社などに、マネージャーやスタッフが配属され、毎週プロセスデータや

キャリアアドバイザー個々の情報を持ち寄り、

「どうすれば、キャリアアドバイザー部隊の業績をもっと上げる事ができるか？」

という事を検討していました。

そこでわかった事は、高業績キャリアアドバイザーには、大きく三つのパターンがあるという事です。

1　圧倒的な紹介件数の多さで業績を上げる人。

2　平均以上の紹介件数と、マッチング精度高さ（面接件数）とのバランスで業績を上げる人。

3　平均以下の紹介件数だが、マッチング精度高さ（面接件数）で業績を上げる人。

議論の結果、上記1～３に当てはまるように、業績不振者を指導しようという事になりました。

ただ、１と３には、課題もあるので、目指す理想は、上記２であるという結論になりました。

上記1は、紹介件数を乱発するので、マッチング精度（面接率）が低い。

また、相当に体力があるキャリアアドバイザーでなければ真似できない。

上記３は、マッチング精度（面接率）は高いが、それにこだわるあまり、合格可能性が微妙な人材を

切り捨ててしまう危険がある。

その点、上記２は、大変バランスが取れている。

思えば、現在、様々な紹介会社で運用されている、キャリアアドバイザーのプロセス管理の原型が

ここで確立したわけです。

「面談数（率）、紹介数（率）、面接数（率）、内定数（率）、入社人数（率）、入社後退職人数（率）」

この数値を並べて見比べれば、キャリアアドバイザー個々人の長所と課題がわかります。

しかし、現実は、我々が長所と課題を指摘したからと言って、年輩のキャリアアドバイザー個々人が、

それを素直に認めるわけもなく、全体の業績の底上げはされません。

キャリアアドバイザーの業務は密室で行われますし、お互いのスキルの相違を認識しにくい。

また、相談相手の登録者の方々も、百人百様、様々なキャリアと個性を持たれています。

まさに、「暗黙知の塊」のような業務であり、形式知化する事が極めて困難です。

従って、プロセス数値の分析を行って、重箱の隅をつついても、実際の効果はあまり無い。

よし、それなら、彼らの息子、娘ぐらいの若造である我々が、直接、勝負したろうやないか！！

早く勝負させてくれ！！

こうなるのが自然でしょう。

合掌。

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