「全社業務改善」なんて、ちょっと古臭くて格好悪いですね。

でも、「このままではいかん！！」という話で、とにかく始まったんです。

１９９１年頃のことです。

前金受注してお客様から求人をいただくが、お約束した期限までに、お約束した人数の人材が

決まらないという事が頻発します。

そうすると、受注残の求人人数が増加します。

当然、お客様からのクレームも増えます。

営業マンのモチベーションも下がります。

また、前金を払ってまで、採用しようと思ってくださるお客様は、比較的、採用に困っている会社、

エンジニアなどの難しい求人や、やや不人気な企業が増えることにもなる。

人気企業や外資系企業からの前金受注は難しくなる。

そうなると、折角、ご登録いただいた人材が、「是非、応募してみたい！！」と思ってくださる会社が

少なくなる。

あそこに登録しても、魅力的な求人が無いとなると、転職希望の方々に対して

有効な広告宣伝ができなくなる。

結果として、登録人数の伸びが鈍化する。

「だったら、前金受注なんかやめて、成功報酬にすればいいじゃないか！！」

と思われるでしょうが、それを実行すれば、残人数分の売上が無くなり、

急転直下赤字になる可能性が大きい。

創業以来、黒字で二桁成長を続けてきて、親会社のリクルートに２０億円以上も貸している優等生なのに

今更自分の首を絞めるような事はできない。

「前金を成功報酬に切り替えるようなドラスティックな事までしなくても、その手前でもっと他に

努力できる事があるんじゃないの？　現場での努力や工夫が足りないんじゃないの？」

凄く乱暴に申しますと、こんな話で始まったと思うのです。

現場での努力や工夫、これも当然しなければいけません。

業務フローを見直すと、どうしても組織や人の役割分担という細かな部分に議論が集中します。

みんなが頑張っているのに、お互いの不満も出てきます。

私も、日々お客様からクレームをいただく当事者として、一生懸命取り組んだつもりですが、

結局は「木を見て森を見ず」的な施策しか提案できませんでした。

提案したものが、実際に組織化されたりもしましたが、結局、根本的な問題解決に至ったものは

無かったです。

そんな経緯もあり、全管理職を巻き込んでやっても、あっちの事情、こっちの事情という話にもなるし、

もっとプロジェクトメンバーを少数にして、更に、社長直轄プロジェクトというカタチでやり直そう

という話になったんです。

プロジェクト名は、「抜本改革プロジェクト」。これも格好悪いですね。

プロジェクトメンバーは、営業企画部長になった天才営業マネージャーＮさん、

ロス駐在から帰任した鬼マネージャーＳさん、

人事部長Ｔさん、経理部長Ｎさん、１年後輩の営業マネージャーＫ君、

事務局は、現リクルートエグゼクティブエージェント社長の路代（みちよ）、

そして、私というメンバーだったと記憶しています。

これが本当に「抜本改革」につながったのか？

それに関しては、明日以降、書かせていただきます。

合掌。

※弊社ＨＰ↓。

http://www.agent-shokai.jp/